Spoorwegmuseum in zwaar weer

[spoorzeven]

Dat heet "van stoffig museum naar interactief meedoen". Zoals Bessel al aangaf; als er niet gemoderniseerd zou zijn was het NSM allang van de aardbodem verdwenen.

Ja, zeker als ik aan de tijd van Mejuffrouw Asselberghs terugdenk. Het museum was zelfs voor toenmalige begrippen al stoffig ...
Wat niet wegneemt dat je een 6300 nooit moet verstoppen, natuurlijk. Dat is ook geen vooruitgang.

[Pauldg]

Je kan ook voor de vlucht naar voren kiezen en het museum pluggen als het stoffigste en sufste museum van heel Nederland. Dat trekt vast bezoekers die dat wel moeten willen zien. Je hebt dan eigenlijk ook merkwaardig en chagrijnig personeel nodig zodat je een soort Falwty Towers ervaring krijgt 

[Bor de Wolf]

Goed idee. Mogen wij mensen nomineren voor de functie chagrijnig personeel?   

Bor

[Pauldg]

In ieder geval Eelco en Steef. Wordt ook een mooi rollenspel

[Sikko]

Het ophogen van de entertainment-waarde heeft het NSM volgens mij absoluut geen windeieren gelegd. Echter na ruim twintig jaar is alles wat er toen is bedacht ondertussen aan nodig vervanging toe, of flink achterhaald, of simpelweg niet leuk genoeg meer (of alle drie).
Ik echter ook denk dat de soep echt niet zo heet gegeten gaat worden als dat ie nu wordt opgediend.

Achter dit hele verhaal schemert duidelijk door dat het na twintig jaar exploitatie helder is dat de huidige attracties en het theater teveel structurele kosten meebrengen en onvoldoende extra (commerciële) baten genereren om opnieuw in de huidige koers te investeren, waarvan een groot deel dus in de huidige vorm kennelijk niet (meer) in aanmerking komt voor subsidies. Bovendien dan zit het Nederlandse ontslagrecht nou eenmaal zo in elkaar dat je niet zomaar "even" 10 mensen kunt ontslaan. Dus daarvoor is een reorganisatie nodig, en moeten er zwaarwegende gronden aangedragen worden, een sociaal plan opgesteld etc.

Kortom, klinkt vooral alsof men een stuk helderder heeft waar het geld nu weglekt ten opzicht van de ambitie van 25 jaar terug, en dat er een paar stevige klappen worden gegeven om die gaten te dichten om de boel weer in het gareel te krijgen.

Trouwens, ik denk dat een sociale dagbesteding voor verzuurde modelspoorders prima subsidiabel is. 

[Klaas Zondervan]

De eerste keer dat ik het spoorwegmuseum bezocht was toen ik een jaar of 10 was. Ging met mijn vader helemaal naar Utrecht. Het was toen nog een echt museum waar veel aandacht was voor de geschiedenis van de spoorwegen en allerlei technische aspecten van spoorbaan en materieel. Het museum werd toen voornamelijk bemand door gepensioneerde NS'ers, veelal nog in uniform.
De entreeprijs was toen 45 cent.

[Ferdinand Bogman]

En waren die NS’ers merkwaardig en chagrijnig?

[Eelco Storm]

In ieder geval Eelco en Steef. Wordt ook een mooi rollenspel

 

[Simplex]

In ieder geval Eelco en Steef. Wordt ook een mooi rollenspel

Dat is broederliefde, niet te verwarren met
Théo et Hugo dans le même bateau...

[Eelco Storm]

mail van het spoorwegmuseum aan de vrijwilligers:

Samenvatting van de
ADVIES- EN INSTEMMINGSAANVRAAG

ingevolge artikel 25 en 27 van de Wet op de Ondernemingsraden over
het voorgenomen besluit de organisatie van het Spoorwegmuseum in te
richten met oog op de benodigde museumvernieuwing.
3 november 2025

1. Inleiding
Het Spoorwegmuseum is één van de meest bekende en best bezochte musea van
Nederland. Het museum staat midden in Utrecht, midden in Nederland en midden in de
samenleving. Het staat ook op een belangrijk keerpunt, aan de vooravond van een nieuwe
fase. In de afgelopen twintig jaar - na de heropening van 2005- is het Spoorwegmuseum
uitgegroeid tot een begrip in Nederland. Het is voor verschillende generaties een geliefde
bestemming en vaak biedt een bezoek een laagdrempelige eerste kennismaking met
cultureel erfgoed. Het universele thema ‘reizen’ biedt het museum de kans om mensen
met elkaar en met het verleden, heden en de toekomst te verbinden.
Het museum bevindt zich letterlijk op een historisch knooppunt in Utrecht, een stad die
door de spoorwegen is gevormd en gegroeid. Het Spoorwegmuseum vertelt niet alleen het
verhaal van de spoorwegen, maar ook hoe dit infrastructuurnetwerk de samenleving heeft
beïnvloed en dat nog steeds doet.
De impact van het museum reikt verder dan het gebouw en de collectie: het is een plek
van ontmoeting, beleving en educatie, met een grote aantrekkingskracht op families,
spoorweg- en erfgoedliefhebbers. Hoewel het een nationaal museum is, heeft het
Spoorwegmuseum een historisch sterke verbinding met de stad Utrecht: de Nederlandse
spoorwegen hadden en hebben hun kern in en om Utrecht.
Om in de toekomst een structurele rol te kunnen blijven spelen in het regionale en
landelijke museale veld is het noodzakelijk dat de financiën structureel op orde komen
(met name door meer inkomstenbronnen aan te boren) en dat het museum wordt
vernieuwd.
Het museum heeft zich in de afgelopen decennia staande gehouden met zeer beperkte
structurele subsidie-inkomsten, dankzij een sterke focus op bezoekersaantallen en
zakelijke evenementen. Deze positie heeft veel gebracht, maar ook uitdagingen
gecreëerd. Museale kerntaken zoals educatie, participatie, conservering, structureel
onderhoud van de collectie en het gebouw, zijn beperkt gefinancierd en (door)ontwikkeld.
Dit vraagt nu om een grote transitie. Stilstaan is geen optie meer.
In een veranderende maatschappij verandert ook de positie van ons museum. Meer dan
ooit is verbinding een belangrijk thema. En juist daar ligt de kracht van het
Spoorwegmuseum. Een museum dat door het laagdrempelige thema zijn verhaal in
potentie aan een breed publiek kan vertellen. Het is een verhaal over reizen, techniek,
kunst, design, erfgoed, duurzaamheid en innovatie. Je maakt er kennis met een
geschiedenis die doorloopt in een levend heden en ons laat nadenken over de maatschappij
en haar toekomst.
Vanuit de kracht van de huidige organisatie werken we toe naar een getransformeerd
museum, waar ruimte is voor artistiek en maatschappelijk relevante inhoudelijke
verdieping. Publiek en partners worden in het Spoorwegmuseum verrijkt met een
levendige ervaring, elke keer weer net even anders. Na ieder bezoek reis je met een
vernieuwde blik en beleving met de trein. Met het vernieuwde museum verbinden we
personeel, meer partners en met een bredere programmering ook een breder publiek. Met
in het hart ons bijzondere Maliebaanstation.
Het Spoorwegmuseum wil een breed publiek en uiteenlopende verhalen bijeenbrengen. Wij
vertalen deze belofte de komende jaren en gaan deze concretiseren.
Dit is een grote en noodzakelijke ambitie die het Spoorwegmuseum enkel kan realiseren
met een organisatie met sterke(re) museale capaciteiten. Wat het Spoorwegmuseum nodig
heeft is versterking van de functies educatie, participatie, conservering, development
(voor zowel partnerrelaties en subsidie-inkomsten als voor museumvernieuwing) en meer
tactische en strategische capaciteit. Hiervoor zijn nieuwe functies in de organisatie nodig,
zonder dat de personeelskosten stijgen. Er is met andere woorden een nieuwe organisatie
nodig voor de nieuwe fase, waarin het Spoorwegmuseum weer méér museum wordt.

2. Beschrijving en evaluatie van de huidige organisatie
Het Spoorwegmuseum staat aan de vooravond van een nieuwe fase. In 2027 viert het zijn
100-jarig bestaan, een uitgelezen moment om een vernieuwde visie te presenteren en de
basis te leggen voor de toekomst. En te beschrijven hoe het museum zich ontwikkelt op
het gebied van erfgoedbehoud, educatie, publieksbereik, samenwerking en
ondernemerschap binnen een vernieuwd museaal totaalconcept.
De visie van het museum, die scherper is geformuleerd, wordt verankerd in de organisatie.
Dit zorgt voor een duidelijke koers, die richting geeft aan toekomstige keuzes en de
samenwerkingen met externe partners versterkt.
We zien dat het beroep dat op collega’s gedaan wordt om een bijdrage te leveren aan het
worden van een relevant hedendaags museum geen bodem vindt op de wijze waarop we nu
georganiseerd zijn. Veel in het huidige museum wordt uitbesteed aan externen. Ook
belemmert het ons door de ontbrekende medewerkers en structuur om snel te kunnen
aanhaken op relevante gebeurtenissen om ons heen. Een ander nadeel van de huidige
structuur is dat de MT-leden veel tijd en energie moeten besteden aan operationele
vraagstukken, terwijl zij hun focus zouden moeten hebben op het realiseren van de
strategische agenda.
Met een museale vernieuwing in het vooruitzicht brengt dit grote risico’s met zich mee. Dit
vraagt om een fundamentele andere manier van werken; een transitie van de organisatie is
dan ook onvermijdelijk. De uitgangspunten hiervoor zijn:

• Gezonde balans tussen museale en commerciële activiteiten: we zijn primair een
museum en ondernemen secundair commerciële activiteiten om de museale kerntaken
te ondersteunen;
• In opmaat naar een museumvernieuwing zijn relevante kennis en vaardigheden in de
organisatie vereist;
• Om in aanmerking te komen voor additionele financiering zijn een mindset (van buiten
naar binnen) en andere kennis en vaardigheden nodig;
• Anders inrichten van het MT, operationele en tactische verantwoordelijkheden lager
leggen in de organisatie;
• Organisatie meer inrichten op ontwikkeling in plaats van enkel de uitvoering;
• Inzet op kwaliteit en ondernemerschap om daarmee slagvaardiger en veerkrachtiger te
worden, nu en in de toekomst;
• Projectmatig werken volgens bijvoorbeeld de PRINCE II methode blijft onze manier om
professionals van verschillende afdelingen en teams samen tot een beoogd resultaat te
laten komen;
• In de aansturing van medewerkers wordt de balans gezocht tussen sturing en ruimte;
• Om de communicatie binnen het Spoorwegmuseum verder te verbeteren zullen we
tussen en binnen de nieuw te vormen organisatorische eenheden een nieuwe
overlegstructuur uitwerken waarbij helder zal worden hoe iedere collega binnen het
Spoorwegmuseum verzekerd is van een werkende haal- en brengfunctie voor alle
relevante informatie.

3. Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie
Om de organisatie klaar te maken voor de toekomst is een transitie naar een slagvaardige
organisatie waarin gewerkt wordt op basis van kwaliteit en ondernemerschap noodzakelijk.
Dat betekent dat het organisatiemodel zal wijzigen.
De organisatie wordt in de breedte ondersteund door een tweetal stafafdelingen:

• Development (fondsenwerving, sponsoring, Major Donors en subsidies). Er is een grote
wens om dit uit te breiden tot een volwaardig team – mits er voldoende financiële
ruimte voor komt.
• Programmamanagement, van waaruit met input uit de organisatie de
museumvernieuwing wordt gestuurd.
Een andere managementstructuur
Het MT zal bestaan uit vier posities. En het voornemen is om coördinatoren aan te stellen
die vanuit actuele, relevante, inhoudelijk brede (museale) kennis van het desbetreffende
beleidsterrein bewaken en uitvoering geven aan het vastgestelde beleid in hun team. Alle
coördinatoren werken als meewerkend voorman/-vrouw mee met het team. Zij zijn wel
belast met de personele bevoegdheden en hebben een leidinggevende rol. Maar zij zijn dus
slechts een deel van hun tijd bezig met leidinggevende taken. De coördinatoren leveren
een inhoudelijke bijdrage aan de beleidsvorming van de organisatie, maar ontwikkelen niet
zelfstandig het beleid.
Van specialist naar generalist met een aandachtsgebied.
Omdat veel teams relatief klein zijn, werken we nu met veel unieke functies. Dit heeft als
risico dat bij het wegvallen van de specialist, de kennis onvoldoende geborgd is in de
organisatie. We lossen dat deels op door coördinatoren met inhoudelijke kennis van een
vakgebied aan te stellen. Het aandachtsgebied van een medewerker blijft, maar de
coördinator gaat erop toezien dat er kennisuitwisseling gaat plaatsvinden binnen het team,
tussen teams en met andere organisaties.
Ditzelfde geldt voor de striktere scheiding die we maken tussen conceptontwikkeling
algemeen publiek en (formele) educatie. Er is een inhaalslag te maken op beide gebieden.
Dat is de reden dat we ruimte maken voor en focus aanbrengen in deze gebieden.
Investeren in verdieping
We willen investeren in de overdracht van kennis aan publiek en in hospitality in brede zin.
Alle medewerkers publieksdienst gaan straks een inhoudelijke interactie aan met het
publiek. Zij zullen hiervoor worden getraind. De verdieping op dit vlak komt van een poule
binnen de publiekdienstmedewerkers die opgeleid wordt om rondleidingen te geven,
museumlessen te begeleiden en soms publieksactiviteiten te begeleiden.
Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
We richten de afdelingen en projecten zo in dat iedereen kan groeien en excelleren in zijn
of haar rol. De toekomstvisie, richting en aansturing zorgt voor heldere kaders en
resultaatgerichte medewerkers. Medewerkers worden gestimuleerd om bij te blijven in hun
vakgebied en aangespoord bij anderen te kijken.

4. Voorgenomen organisatiewijziging
Van CAO Recreatie naar Museum CAO
De eerste voorgenomen wijziging is ons per 1 januari 2027 als Stichting en werkgever aan
te sluiten bij de Museum CAO. De belangrijkste argumentatie hiervoor is dat het
Spoorwegmuseum een museum is. Zoals gezegd in de inleiding vragen wij aan de
Ondernemingsraad of zij hiermee kan instemmen.
De komende jaren is de ambitie van het Spoorwegmuseum om de museale kracht te
versterken. De daarvoor benodigde functies zijn opgenomen in het functiehuis van de
Museum CAO en komen niet voor in de CAO Recreatie. En in de arbeidsmarkt concurreren
we met de andere musea in Nederland. Het volgen van de Museum CAO en het aanbieden
van arbeidsvoorwaarden die andere musea ook aanbieden, is dan logisch. Ook de
regelingen en bepalingen in de CAO, zoals bijvoorbeeld vergoeding voor onregelmatige
diensten en bereikbaarheid zijn in deze CAO passend bij wat we zijn: een museum.
Voor wat betreft de pensioenregeling wil het Spoorwegmuseum aangesloten blijven bij Rail
& OV, omdat dit voor medewerkers een goede pensioenregeling is. Hierover zal overlegd
worden met de vakbonden en er zal vrijstelling worden gevraagd aan het pensioenfonds
waar de Museumvereniging bij is aangesloten (Pensioenfonds Zorg & Welzijn).
De overgang van de CAO Recreatie naar de Museum CAO zal worden geregeld middels een
overgangsregeling die wordt afgesproken met vertegenwoordigers van de vakbonden. Dit
zijn De Horecabond en CNV, de bonden die de CAO Recreatie hebben afgesproken met de
vertegenwoordigers van de werkgevers (HISWA-Recron). Het voorstel is dat de
overgangsregeling zal lopen van 1 maart 2026 (de gewenste de datum waarop de nieuwe
organisatie start) tot 1 januari 2027.

Nieuwe functies
Recent heeft de Museumvereniging een nieuw functiehuis en bijbehorend functiehandboek
opgesteld en geschreven in samenwerking met Bureau Leeuwendaal. Met het oog op de
transitie naar de Museum CAO heeft het Spoorwegmuseum besloten in de nieuwe
organisatie de functies van de Museumvereniging toe te passen.
De nieuwe functies zijn beschreven door het Spoorwegmuseum en vervolgens gewaardeerd
en gewogen door het hierboven al genoemde onafhankelijke en gespecialiseerde
adviesbureau Leeuwendaal.
Totale formatie
Het aantal fte in dienst van het Spoorwegmuseum neemt in de nieuwe situatie licht toe:
van (afgerond) 64 fte naar (afgerond) 66 fte.
Hierbij moet worden opgemerkt dat in de huidige situatie een aantal zelfstandigen
ingehuurd wordt door het museum die niet zijn opgenomen in de huidige fte-formatie.
Voorbeelden zijn de programma-manager Masterplan en de tijdelijke collega die de
sponsor- en subsidierelaties ontwikkelt. In de toekomstige situatie zijn daar vaste functies
voor opgenomen.
Een belangrijk verschil tussen heden en toekomst is ook dat in de Recreatie CAO 1 fte 38
(en het management 40) uur per week werkt. En in de Museum CAO geldt 36 uur per week.
Daardoor geeft het aantal fte’s een vertekend beeld. De totale organisatie wordt in feite
efficiënter. (Als je de nieuwe formatie terugrekent naar 38 uur/week dan werken er in de
toekomst ca. 62 fte bij het Spoorwegmuseum.)
Grosso modo is de nieuwe formatie geëquipeerd voor de bedrijfsvoering van het huidige
museum en heeft het óók de functies en capaciteit om het nieuwe museum vorm te geven
en de benodigde extra inkomstenbronnen te winnen.
Tenslotte is voor een succesvolle organisatie niet alleen het aantal fte belangrijk, maar
zeker ook de kwaliteit en de motivatie van de medewerkers. Er zal daarom de komende
jaren door de leidinggevenden en door HR actief uitvoering worden gegeven aan
strategisch personeelsbeleid.

5. Personele gevolgen
De voorgenomen gewijzigde organisatiestructuur heeft het volgende tot gevolg:
• Voor het merendeel deel van de collega’s geldt dat hun functie, of delen daarvan,
terugkomen in de nieuwe organisatie. Als een nieuwe functie uitwisselbaar is met een
bestaande functie, dan worden deze collega's in deze functie geplaatst. Als er meer
medewerkers zijn dan formatieplaatsen wordt er door ‘afspiegeling’ bepaald wie de
functie krijgt.
• Er zullen ook medewerkers zijn van wie de functie komt te vervallen. Als plaatsing in
de nieuwe organisatie niet mogelijk is, zal er afscheid worden genomen. Deze
medewerkers worden als gevolg van het voorgenomen besluit potentieel boventallig.
In het Sociaal Plan dat in verband met de voorgenomen organisatiewijziging wordt
afgesproken met vertegenwoordigers van de vakbonden, met nauwe betrokkenheid van de
leden van de ondernemingsraad, staat welke regelingen worden aangeboden aan de
collega’s die als gevolg van de organisatiewijziging boventallig worden.
Voor de collega’s die in dienst blijven van het Spoorwegmuseum beschrijft de
Overgangsregeling wat de overgang naar de Museum-Cao en de functiewijzigingen
betekenen. Hoe eventuele nadelige verschillen worden overbrugd wordt ook afgesproken in
de overgangsregeling.